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金融租賃公司在轉型實踐中，理清公司的專業化發展方向及如何突破束縛，營造好發展體系，控制好發展節奏，發揮好租賃創新的引領作用，對租賃公司樹立回歸本源的戰略發展“大格局”，并在體系、制度、流程、系統、工具和技術等專業化和創新性經營層面實現“巧布局”，最終將公司打造成為業內有影響力企業的“好結局”將起到至關重要的作用。
融資租賃行業自2007年迎來二次發展的良好機遇，十余年來的時間，無論租賃公司數量，租賃公司注冊資本金還是租賃資產余額，均以幾何級數的速度增長。然而，隨著各地自貿區的紛紛設立，融資租賃招商政策的紅利逐漸降低。受租賃公司粗放式發展的后果逐漸顯現，租賃訴訟糾紛逐年增多；租賃業監管趨嚴等多種因素的影響，租賃公司的設立速度和租賃資產增長速度均出現了不同程度的下降，租賃行業開始進入整體盤整、理性發展階段。盡管金融租賃公司在租賃行業一直占據第一梯隊的領先地位，并且保持較快的增長速度，但是就自身如何發展，業務如何創新也是所有金融租賃公司持續探索的一個問題。金融租賃行業經過這幾年的快速發展，高舉高打，大來大去的類信貸資金批發模式已經越來越不適應行業發展的需要，轉型已經是所有金租必須要面對的問題。但轉型絕非易事，一方面自身的資產積累導致額度騰挪空間有限，另一方面股東對經營業績高要求及經營思路的限制，都對轉型路徑的選擇和轉型推進進度有實質性的影響。
關于金融租賃公司專業化的思考
近一段時間以來，多家金融租賃公司都在宣傳專業化發展的經營理念和發展路徑，但就什么是金融租賃公司的專業化發展，所說不一。是否圍繞幾個既定的行業不斷擴大業務規模，就是租賃行業的專業化發展呢？是否前臺業務營銷部門對所分管的目標行業專業化，甚至具備幾個對目標行業懂工藝懂技術的技術人員就是專業化發展呢？這樣的說法，未免有些狹隘。
真正的金融租賃企業的專業化發展，絕不僅僅是行業層面的專業化，而更應該是租賃業務運營的專業化。所謂租賃業務運營的專業化，是指以直租或回租為核心產品，圍繞目標行業，目標客戶需求提供綜合性融資服務。其中目標行業不是一成不變的，租賃公司專業性體現在能夠不斷的進入新行業，退出舊行業；體現在新行業的發現，目標客戶的認定，定價水平的評估，目標規模的設定，既有資產的管理，既有客戶結構的調整，退出時機的選擇，退出步驟的安排以及租賃資產的處置等一系列的運營管理動作中。
租賃業務操作和執行周期較長，經過幾年的資產疊加，租賃資產的經營周期跨度持續加大，對應行業周期變化本身是處于不利的地位，很有可能覆蓋行業周期變化的成熟及衰退期。從租賃公司自身的穩健發展角度出發，租賃公司更愿意在行業“溫點”時進入，行業“熱點”時開始退出，行業“冰點”時置身事外。這就意味著我們不可能在一個行業堅持投放并長期握持相關資產。每一類型的租賃資產必將經歷累積、調整、流轉、處置的運營管理過程。實際操作中，進入某一個行業有可能是業務前臺力主的結果，但是退出某一個行業一定是中臺在基本的行業周期判斷，以及對自身在該行業資產規模和資產質量的研判基礎上提出并得到執行的。如果說進入某一個行業本身是帶有探索成分的話，那么退出某一個行業，在什么時機退出，按照什么樣的步驟退出，在業績及考核機制上如何調整以滿足行業退出，就會成為考校租賃公司專業運營能力的關鍵環節。沒有中臺的運籌帷幄，就不可能有業務營銷的決勝千里，也不可能實現租賃資產的收放自如。因此，租賃公司專業化發展的核心在中臺的資產運營能力，當中臺形成體系化的內生性發展動力，租賃公司的前臺及后臺才會成為經營理念的具體執行者，公司整體才會形成專業化的核心競爭力。
關于租賃業務創新的思考
在明確什么是租賃公司專業化發展的核心能力基礎上，再去討論租賃業務的創新，才能讓所謂的創新業務落到實處。融資租賃業務就產品屬性而言，僅僅是金融產品線中的一個，其產品交易條件或交易地點的諸多變化，均未曾脫離直接租賃或售后回租的基本業務架構。就承租人而言，通過租賃實現了融物替代融資，就出租人而言，通過融物確立了與承租人之間的債權債務關系。“物”亦即租賃資產是維系債權債務關系的唯一紐帶。融資租賃產品本身是在賒銷業務基礎上嫁接創新而來，那么租賃業務的后續創新無外乎圍繞發現新行業，發現新的租賃標的物以及發現客戶的新需求等新的業務組合創新和資源整合創新而展開。
新的行業以及新租賃標的物的發現，對于金融租賃公司來說，需要運行體系的力量來實現，并非業務一線人員能夠獨立完成。客戶新需求的發現首先來源于業務一線的市場信息收集。針對租賃業務，發現客戶的新需求是推進租賃業務執行的重要因素，是規避租賃業務價格偏高等不利因素的有效手段。但發現客戶的新需求，必須發動中臺的創新能力，開發相適應的產品并創建與產品相適應的運營流程和風險控制要點，才能以融資租賃產品填補常規銀行信貸產品的空白，取得競爭優勢。圍繞客戶資產端的盤活及交易，有針對性的設計相關交易結構，才能為租賃產品打開拓展通道。
目前多家金融租賃公司都在經營性租賃業務領域展開探索，華運金租更是率先嘗試進行了經營性租賃業務的實踐。選擇經營性租賃的細分市場及租賃標的物，要基于對以下因素的綜合考量。一是選擇新興技術替代傳統技術，在既有市場就能產生較大的市場需求，市場增長趨勢明顯。二是租賃物標準化程度高，可多次使用，便于重復出租。三是租賃物通用性強，余值高。重復利用過程中翻新維護費用低，資產處置渠道通暢。四是現存租賃市場的交易方式及交易習慣，為資本介入留下了足夠的市場機會。伴隨著經營性租賃業務會逐步擴大，充分運用體系化的力量，出臺相應的業務操作風險控制指引是保證業務發展的必要條件。
關于創新過程中的流程再造思考
開展業務創新，需要金融租賃公司突破既有的經營理念。之前操作傳統融資租賃業務時，金融租賃公司雖然是銀行資金的批零商，盈利主要依靠利差，但是也是資金供給方，地位超然，先天就帶有優越感。但是開展經營性租賃，是主動經營資產，并從中獲利，市場地位出現了轉換，甚至需要重新搭建業務盈利模式和打破既有的利益平衡。在這樣的市場地位轉化背景下，金融租賃公司的風控理念也會隨之發生變化，從原來有罪推論原則下的強抵押、強擔保、砍額度的控制手段，逐漸要轉向通過商業模式創新，與客戶建立共生共榮的合作伙伴關系。由生產制造企業發揮設計、生產及服務優勢，金融租賃公司發揮資金和資源優勢，實現功能嫁接、優勢互補，趨利避害，共同開發市場機會，并積極維持利益分配的平衡。所搭建的商業模式和立體營銷體系，才會轉化為其他金融機構所不可比擬的核心競爭優勢。
但經營性租賃所表現出的市場應激性和決策機制與傳統融資租賃明顯不同。因此，戰略轉型與適時開展適合經營性租賃的業務流程再造必須相輔相成。能夠轉型成功的企業，一定是敢于和樂于調整內部流程，并相應調整組織機構及崗位設置，以主動適應業務發展需要的。很多大型金租轉型難，不是沒有先進的理念和市場敏銳度，而是在于內部流程的禁錮。是讓業務去適應現有流程，還是讓流程適應業務發展，轉型期的企業一定會選擇后者，在不同的發展階段，動態調整以達到平衡和發展，應該是企業經營中最高境界。而且，這種流程再造，不應該是由業務部門或者中后臺的某個部門提出和推動，而應該形成一種聯合機制或專門的流程再造工作委員會，根據業務需要，會同各相關部門議定新的流程并監督流程的執行情況和進行適應性修改。
金融租賃公司在轉型實踐中，理清公司的專業化發展方向及如何突破束縛，營造好發展體系，控制好發展節奏，發揮好租賃創新的引領作用，對金融租賃公司樹立回歸本源的戰略發展“大格局”，并在體系、制度、流程、系統、工具和技術等專業化和創新性經營層面實現“巧布局”，最終將公司打造成為業內有影響力企業的“好結局”將起到至關重要的作用。
